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“积分制”绩效管理模式适应医改新时代

来源:健康界


医院绩效管理必然伴随着新医改新时代,随着医保支付方式变化而与时俱进,积分制绩效管理模式,有利于调动医务人员积极性和实现医院均衡可持续发展,未来必然成为医院主流。通过积分管理设计,实现了不与收入挂钩,规避了政策风险,调动员工的积极性,实现医院发展可持续性。

1、为何“按收支结余或医疗项目绩效工资”不适应医改新时代

医改新时代:医改新时代“破除趋利性回归公益性”是大政治、大趋势,薪酬绩效不允许与收入挂钩,令箭高悬。

收支结余制度体现的是“多收多得”,不能充分体现“多劳多得”。

按照医疗项目点数体现的是“多做项目多得”,也依然不能解决内部分配不公的矛盾。

两种绩效分配模式不能适应DRG病种付费制度医改新时代

2、DRG病种付费制度改革倒逼医院绩效迭代升级

DRG病种付费新医保:医保由项目后付费制度,向DRG病种付费改革推动,对医院目前收支结余提成或按照项目点数,刺激的是“粗放式规模发展”,体现的是“多收多得和多做项目多得”,与医保支付后付费制度不相适应,倒逼医院推行“内涵质量效益型成本管控”绩效管理模式。

3、“积分制”绩效管理模式

“积分制”绩效管理模式,是按照“五行辩证”国学哲学思想,运用阴阳五行把握医院绩效管理规律,发现内在共性,将其平衡运用,经过认真分析总结国内医院积分成功经验,并经过长期咨询案例的实验,探索出《工作量效能“积分”绩效管理4442模式》,通过积分管理设计,实现了不与收入挂钩,规避了政策风险,调动员工的积极性,实现医院发展可持续性。

“四级预算”,实行院一级、职系二级、科室三级、岗位四级绩效预算公平性分配,主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等,通过定编定岗定员管理,科室贡献率,实行综合指数分配绩效,兼顾不同学科之间的平衡,确保激励有力的同时,更加关注兼顾公平。为绩效公平性分配建立“标尺”,体现兼顾公平。

“四轮驱动”,通过“业务量积分、医疗项目风险难度系数(RBRVS)积分、病种风险难度系数(DRG)积分、成本控制积分”的“四轮驱动”,充分发挥绩效的牵引力效应,提高积极性,体现效率优先。

“四维考核”,紧紧围绕目标做文章,目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点,建立“KPI、BSC、360、单项奖惩”“四维一体”的绩效考核体系,体现绩效的推动力效应,实现内涵质量的提升,确保医院考核目标的实现。

“二次分配”,通过“科室负责人综合目标管理绩效设计,科内多维度”绩效分配实现了院科两级核算管理,充分体现了“效能优先、多劳多得、优绩优酬、兼顾公平”。

4、为何“积分制”绩效管理模式适应医改新时代

工作量效能”积分”绩效管理模式,是通过工作量和效能兼顾的方法,充分考虑工作量多少、医疗项目风险难度系数、病种风险难度系数、劳动强度高低、成本管控效果、医疗质量情况,采取价值系数法和贡献系数法确定积分,然后通过医院医务人员的评价确定,比较结合国情和院情,寻求与社会环境和谐互动的医院绩效管理之路,通过积极努力完全可以探索出中国特色的绩效制度。与单一的收支结余和医疗项目绩效制度相比主要优点:

(1)符合医改新政不与收入挂钩政策,规避了政策风险;

(2)通过积分单价调整,有利于绩效总额预算的实现,适应新医改绩效总额控制;

(3)通过业务量、医疗服务技术风险、工作时间设置积分,与取得效果、效率、效益质量的好坏结合起来,对医院管理起到了规范和推动作用,实现量与质的结合;

(4)强调成本控制,效益是管控出来的,不是算出来的,侧重医疗技术服务收入,提高收入的含金量,是精细化运营的精髓;

(5)体现各科室的差异,弥补了因收入价格及项目对少不合理,体现的是多劳多得;缓解了“多收多得和多项多得”的矛盾。

(6)实现了与医院综合目标管理紧密联系,细化和分级落实医院目标管理,是实现目标的驱动力,通过绩效激励的牵引力和绩效考核的推动力,实现对医院目标推动作用;

(7)通过积分引导和扣分办法,拓宽了管理职能,落实了管理奖惩权强化管理,提高了管理幅度;

(8)积分法,与评先选优,晋职晋升等非物质激励结合起来,用途广泛;有利于营造优秀的量化考核绩效文化;  

总之,工作量效能积分绩效管理模式,考核内容强调公益性、患者满意度和工作效率,正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系,既维护公立医院的公益性,又充分调动医院和医务人员的积极性,把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来,从粗放式外延式发展效益模式转变为精细化内涵质量效益增长模式上,是医院与社会的共赢,充分体现多劳多得、优绩优酬。

注意由于新医改新时代,鉴于绩效的关注度高、敏感性强的特点,积分的设计不但需要体现科室性,还要充分体现民主参与原则,参与方案的制定其中,解决人们对方案的“心气顺平”,体现“兼顾公平”。切忌“闭门造车”、“崇洋媚外”、“照抄照搬”,由于各家医院的管理目标不同,事情情况差异,任何单一的绩效管理方法“拷贝复制”都很难行得通,不能充分调动员工参与的积极性,方案很难得到认同。

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