在改革创新中坚定前行的康恩贝，是中国中药企业转型升级的典型代表：在面对如何拓新创新产品管线、如何焕新品牌活力两个重大课题面前，企业需要的是“在新增长战略引领下持续变革”。现在，新的领导班子到位，医药行业老将应徐颉带着一套“组合拳”正在重新破局。

康恩贝再次站上新的发展拐点。

自2020年启动混合所有制改革以来，伴随高管团队更迭与混改后增长路径的探索，这家在持续变革中稳步前行的老牌企业，已成为中国中药企业转型升级的典型代表，当前市场亦对其抱有更高期待：

一方面，尽管“大品牌大品种”工程推动了如“肠炎宁”等核心品种建立起市场优势，但产品结构老化、缺乏突破性新品、品牌矩阵不够丰富等问题也逐渐显现。如何系统推动产品与品牌的迭代升级，已成为决定康恩贝未来发展的核心命题。

另一方面，企业管理层的多次更迭，也引发外界关注：接下来谁将主导这家老牌药企的未来?在新任领导者带领下，承载着历史积淀与行业期望的康恩贝，将勾勒怎样的发展蓝图?能否焕新增长活力，打造一条坚实可持续的“第二增长曲线”?

这些议题，既牵动着投资者与业界的目光，更寄托了市场对康恩贝破局前行的厚望。

12月30日，康恩贝召开董事会，市场持续多日的悬念尘埃落定——行业老将应徐颉正式出任董事长。此次关键人事的落定，也被外界视为企业正式迈入了治理与战略协同的全新阶段。

对于应徐颉，业内或并不陌生。他毕业于沈阳药科大学，曾任英特集团总经理、董事长、党委书记，英特集团作为浙江省医药流通行业的龙头企业，稳居中国医药流通企业前十。目前，应徐颉担任浙江省国际贸易集团有限公司(简称“国贸集团”)副总经理、党委委员，如今接过了执掌康恩贝的重任，这既体现了国贸集团对康恩贝的重视和支持，也有利于内部优势资源的整合。

在这一承前启后的关键节点，E药经理人专访了康恩贝新任董事长应徐颉，展开了一场直面核心问题的坦诚对话。问题客观存在，挑战即是机遇，应徐颉为康恩贝规划了清晰的发展路径，概括为四大核心方向与一套组合拳：品牌焕新、业务升级、激活机制、整合发展，最终实现内涵式增长、外延式扩张、整合式提升与创新式发展。

这也是他当前摆在案头推进的四大核心工作。具体而言，“品牌焕新”即推动已有品牌基础迈向新高度;“业务升级”即重点发力中成药板块，积极布局创新药;“激活机制”即作为混合所有制企业，要更好融合国企实力与民企活力;“整合发展”即优化协调资源，释放整合潜力。

“‘十五五’康恩贝要实现进位发展，未来几年要努力进入行业前8!”这是应徐颉为当前位列中国中药企业第12位的康恩贝定下的新目标。

01

让品牌焕新成为发展利器

“现在的康恩贝缺的是突破发展瓶颈的关键一跃。”这句话点明了康恩贝在新阶段的深层命题。

康恩贝是浙江省规模最大的中药企业，也是国贸集团医药健康板块的旗舰平台之一。康恩贝的历史可追溯至1969年的兰溪县城关镇养蜂场，历经云山制药厂等阶段，于1990年更名，2004年登陆资本市场。2020年更是成为关键转折点——国贸集团下属浙药集团通过并购20%股份成为康恩贝第一大股东，康恩贝随之迈入混合所有制经营新时代，成为浙江国资系统首家深化混合所有制改革实施差异化管控试点企业。

然而，任何变革并非一蹴而就。

“曾经在品牌经营上屡开风气之先的康恩贝，现在到了改革创新提升发展的十字路口。”应徐颉直言，当下的康恩贝亟需证明其在行业新生态下的成长性与价值创造力。

压力来自内外两面。外部，集采纵深推进、医保支付趋严，对兼顾医院与OTC渠道的成熟产品构成直接挑战，在常规市场中寻求差异化、摆脱价格战已愈发艰难;内部，虽拥有肠炎宁等经典品种，但产品结构老化、品牌建设提升不够，在创新药领域亦缺乏有市场震撼力的新品。

这也导致了康恩贝目前发展状态相对平缓，尽管产品线众多，但销售收入过十亿的大单品仅有一个肠炎宁，过亿产品包括泌尿系统经典品牌前列康系列、心脑血管领域产品天保宁(银杏叶制剂)、至心砃(麝香通心滴丸)、呼吸系统用药金笛(复方鱼腥草合剂)、金艾康(汉防己甲素)等17个，品类虽多但体量有限，而且主力产品大多已上市数十年，产品结构老化成为当前最直接挑战。

应徐颉对现状的认知清醒而审慎。他坦言，康恩贝当前的基本盘还算稳健，品牌积淀与产品认知仍是核心优势，但企业的长远竞争力必须得早做准备。“作为一家市场关注度较高的品牌公司，外界期待我们真正拉出第二条增长曲线。”“我希望康恩贝能像东阿阿胶一样，进一步提升品牌层次与价值认同。”

变革已从公司治理起步。应徐颉的到来，被视为优化康恩贝董事会专业结构、拓展战略视野的关键举措。解题方向逐渐清晰：推动品牌从医院端更多转向自我健康管理市场，建立基于循证医学的品牌认知，系统推进临床证据体系建设。

他以呼吸道产品金笛为例，指出未来理想状态，是打造如华润三九般系列化、在细分领域具有强大号召力的品牌矩阵。“就像提到某些品类，消费者会自然联想到特定品牌那样。”

品牌焕新，实则是企业价值的一场深刻重塑。对这家走过半个多世纪的药企而言，这既是对过往路径的反思，更是面向未来的坚定回答。应徐颉的信心，源于专业扎实的团队与高效执行力。他透露，接下来康恩贝将系统谋划推进品牌升级，构建定位清晰的品牌矩阵，讲好品牌与产品故事，最终重塑市场认知。

02

产品升级号角吹响

企业竞争，终究以产品为王。

“任何产品都有生命周期，管线建设需要建立一个良好的产品梯队，实现迭代更新。”在应徐颉看来，单纯依赖既有成熟产品或幻想依靠单一“重磅炸弹”，都无法支撑公司的长远未来，构建一个层次分明、能持续推陈出新的产品矩阵，是公司最核心的战略任务。

为此，康恩贝规划了明确的双轨路径：一是通过战略性的BD快速获取潜力品种，丰富管线;二是通过自主研发，聚焦核心治疗领域打造具有临床价值和护城河的产品。

在BD策略上，康恩贝将更加主动和聚焦。一方面，将围绕心脑血管、泌尿系统、消化系统、呼吸系统等既有优势领域进行强化与延伸;另一方面，会审慎开拓具有前景的新赛道。应徐颉强调，关键是“明确自身所需，主动寻找标的”，而非被动接收项目。他更青睐能够形成系列化、梯队化的产品组合，以规避单一产品的生命周期风险，实现稳健运营。

方向选择上，康恩贝将重点关注三大趋势性领域：一是未被满足的重大临床需求;二是与老龄化社会趋势高度契合的领域;三是契合现代生活方式的新兴领域。应徐颉特别指出，引进方向不仅限于药品，也包含大健康相关产品。

资金来源与模式上，应徐颉透露将采用组合拳，包括直接项目投资、与产业基金合作等多种灵活方式。他坦言，在方向清晰的前提下，无论是已成型产品还是处于特定临床阶段的研发项目，只要前景明确，都可以考虑。“BD投入可通过协议周期分摊，资金压力并非外界想象中那么大。”

如果说BD是加速器，那么自主研发则是构筑长期竞争力的压舱石。应徐颉为康恩贝的研发制定了“布局前沿，价值稳增”的基调，并展现出极大的耐心与决心。

他明确近阶段将研发视为“成本中心”而非“利润中心”，接下来将进一步壮大药品研发公司的实力，聚焦要素资源，让团队可以“沉下心来做实事”。具体研发布局分两条主线推进：

一是巩固中成药优势。发挥传统特长，从创新中药中寻找新机会，推动肠炎宁、前列康等老品牌升级，挖掘存量价值，在中药创新药研发上更多指向“独家品种”，全力避免同质化竞争。应徐颉认为，康恩贝在中成药研发上本已处于行业前列，当前正是抓住医药行业结构性分化发展的窗口期，实现赶超的机遇。

二是审慎布局前沿创新药。客观承认与头部创新药企的差距，不盲目追逐拥挤的“热点”赛道。策略是寻找“差异化”和“高临床价值”的突破口，重点关注生物药、ADC、核药等方向，目标是做出真正有技术壁垒、能解决明确临床需求的产品。

“企业的发展关键看增长，而增长来源于创新预期与核心品种，本质仍是产品。”康恩贝的战略转型，正是围绕这一共识展开：通过BD快速构建产品梯队的宽度与市场反应速度，通过自主研发积淀核心产品的深度与长期壁垒，最终在变化的市场中，建立起坚实的产品矩阵与可持续的价值创造能力。

市场正期待着，这位新任掌舵者如何将清晰的战略蓝图，转化为康恩贝未来五到十年里实实在在的产品管线与增长业绩。

03

激活机制是破局关键

连日来，应徐颉的日程表排得密不透风。密集调研、战略研讨、团队沟通……一系列行动，都指向一个核心目标：为这家品牌底蕴深厚但进入增长平台期的老牌药企，注入全新的发展动能。

在应徐颉看来，康恩贝的破局，已远不止于单一的产品或市场动作，而是一场涵盖机制、资源、品牌与团队的系统性战役。其战略核心，正逐步凝练为“激活机制、整合资源、驱动创新”三大支柱。

“我首先跟团队强调的，就是激活机制，让人才成为‘第一资源’。”应徐颉将激活机制视为释放组织潜能的起点。他明确提出，薪酬是“投资”而非“成本”，优秀人才理应获得匹配的回报。

在国资控股的混合所有制框架下，康恩贝将充分释放混改机制优势，尤其在增量业务与新板块中，将大胆探索超额利润分享、项目跟投等多元化激励方式。“不只是业务人员，BD、投资、研发等直接创造价值的部门，同样能享受相应的激励政策。”其目标清晰，即让价值创造者获得合理回报，从而系统性地激发组织内生的活力与创造力。“存量业务改革涉及国企资产，推进需稳妥;但增量业务有较大的操作空间。”他对此抱有坚定决心。

一切战略最终依靠人执行，企无人则止。“用专业的人，做专业的事”是出发点，亦是落脚点。

此次增补的另一位董事金军丽在国贸集团历任审计部、经营管理部、办公室等重要职务，在公司治理与经营管理方面积淀深厚。总裁周璠深耕医药行业多年，职业生涯涵盖多家跨国药企，具备丰富的销售管理经验。“公司高管各有所长”，应徐颉继而介绍，接下来将采取“内培外引”策略，优先激活内部潜力人才，同时凭借三十年行业深耕所积累的人脉与经验，适当引入外部高端人才，并着力避免“水土不服”。

他特别指出，当前部分外资企业投入收缩，人才正向国企、民企流动，这为康恩贝吸纳专业力量提供了窗口。而其过往所积累的资深管理经验，将成为融合不同背景人才、打造高效能团队的关键优势。

与此同时，“专业规划、系统牵引”也成为关键一步。“康恩贝本身有很好的基础，我们也花了大量精力做规划。”从聘请麦肯锡这样的顶级机构协助制定中长期战略规划，到董事长亲自牵头推进，公司正以系统性规划牵引整体转型，确保每一步都走在清晰的路径上。

04

整合背后的发展考量

接下来，康恩贝如何深化与国贸系企业的协同，以及如何释放混改的巨大潜力?成为投资者又一核心关切。

“整合”二字成为资源优化配置的关键作答，核心思路是打通研发、生产、销售全链条。

应徐颉介绍，这可分为“小整合”和“大整合”。对内是“小整合”，重点是产业端的一体化管理，从大宗原材料集中采购到智能制造、精益生产，和营销端的资源整合，左手团队、右手产品，做到有人、有产品、有市场，研发端则强化内部研发与BD策略联动，确保产品管线快速丰富。“小整合”的背后，是健康领域全链条品牌塑造、前瞻性管理布局与研发、全渠道专业合规推广、稳定高效供应链管理能力建设的大手笔，指向的是整合所发挥的乘数效应。

对外是“大整合”，意在深化与整个国贸体系企业的战略协同。他强调，国贸集团是浙江省医药健康产业的链主企业，相当于浙江国资医药板块的 “龙头”，相比之前企业单打独斗，现在的资本实力要强得多。

就拿国贸集团旗下英特集团与康恩贝的资源协同来看，核心就是“渠道+产品”的联动。英特集团的优势在渠道，它的药房网络就像毛细血管，还有成熟的CSO能力，能为康恩贝的产品提供渠道赋能，帮助产品更快准入、更广覆盖。而康恩贝的优势在工业制造，有全国性的产品布局，双方能形成很好的互补——英特的区域渠道能承载康恩贝的全国性产品，康恩贝的优质产品也能反哺英特的渠道价值。

更大的空间在于国贸集团的全产业链支持。国贸旗下三大板块——医药、金融、商贸，如金融板块的浙江东方、浙商资产可提供资本助力;商贸板块则为产品出海打开战略通道，康恩贝的原料药、兽药及中成药可借助国贸体系相关进出口公司的平台优势走向东南亚、南美等地市场，加速国际化布局。

他透露，接下来，国贸集团会通过浙药集团，并协同相关国资对康恩贝进行增持。一方面是康恩贝原来的国资持股比例相对偏低，增持能进一步增强国资的掌控力;另一方面也是向市场释放信心，表明国资对康恩贝发展的重视和对未来的看好。

“只要方向正确，剩下的就是时间问题。”他充满笃定。未来三到五年，他期望康恩贝能成功转型为中成药与创新药双轮驱动的企业，借鉴同行成功经验，实现三大具体目标：跻身中药行业前八;显著提升康恩贝品牌的势能;最终成为一家传承与创新兼备、受人信任尊敬的医药健康领先型企业—领行业、领价值、领成长。

市场的目光正聚焦于这场变革：从机制到产品，从品牌到整合，康恩贝的系统性重塑能否在行业新周期中走出一条扎实的增长曲线?

变革从来不易。但方向既明，脚步已启，未来的精彩只等着墨。这家老牌企业正带着外界的期待与自身的沉淀，在传承与创新、当下与未来的有机融合中稳步开创新局面。